Paris, le 20 septembre 2023 – Ancrées dans leur territoire, créatrices d’emplois durables, résilientes en période de crise, engagées dans une vision stratégique de long terme et attachées à leur identité, les PME et ETI familiales sont l’une des composantes essentielles de l’économie française. Bpifrance Le Lab publie aujourd’hui une large étude sur les entreprises familiales en dévoilant leurs différents profils et leur rapport à la transmission, en s’associant avec deux acteurs majeurs du family business que sont le FBN France (Family Business Network, le réseau des entreprises familiales) et Transmission Lab (organisme d’intérêt général pour favoriser la transmission entrepreneuriale).

Dans sa précédente étude publiée en 2015 sur les ETI familiales, Bpifrance Le Lab invitait les dirigeants de plus de 50 ans à anticiper la transmission de leur entreprise, qui prend en moyenne 10 ans, en tenant compte du patrimoine, du management et du savoir-faire. Huit ans plus tard, où en sont ces PME et ETI au capital familial ?

La transmission demeure une faiblesse française et mérite d’être érigée en priorité absolue pour des entreprises réputées pérennes et attachées à leur territoire.

65 % des dirigeants de PME et ETI familiales souhaitent transmettre leur entreprise à un membre de leur famille. Cependant, 36 % des plus de 70 ans et 47 % des 60-69 ans n’ont toujours pas formalisé de plan de cession ou de succession. Beaucoup de chefs d’entreprises témoignent de la difficulté à passer le flambeau, car cela implique pour eux d’accepter une autre trajectoire stratégique et de nouvelles manières de diriger et de manager. Pour les enfants, cela peut être perçu comme un cadeau empoisonné que leurs parents ne veulent pas leur imposer.

Le renouvellement de générations est d’autant plus important que les entreprises familiales portent deux évolutions sociales majeures : des dirigeants plus jeunes et des cheffes d’entreprises, à même d’apporter un souffle nouveau. Elles comptent 10 % de dirigeants de moins de 40 ans (contre 5 % dans les entreprises non familiales) et 14 % de dirigeantes (contre 8 % dans les entreprises non familiales).

La gouvernance familiale, qui permet de préserver une dynamique entrepreneuriale et d’aligner les intérêts entre membres de la famille, est encore peu instaurée.

76% des PME-ETI familiales n’ont ni conseil de famille, ni charte familiale. Naturellement, la gouvernance familiale se structure au fil des générations : 42 % des entreprises de 5^ème génération et plus en sont dotées contre 20 % de celles de 1^ère génération. Toutefois, elle gagnerait à être mise en place en amont, avant que nécessité ne fasse loi.

Derrière le terme d’« entreprise familiale », cinq profils se dégagent, parfois très loin des représentations communément admises.

Deux profils ont une identité familiale forte : les « stratèges ouvertes » (18 % de notre échantillon) et les « familiales enracinées » (28%). Les premières ont une maturité stratégique et une grande ouverture sur l’extérieur, alors que les « familiales enracinées » privilégient l’ADN historique jusqu’à fusionner famille et entreprise. Les premières sont les mieux armées pour faire face aux enjeux de transformation de l’économie (RSE, développement du territoire, urgence climatique,…). Par ailleurs, les ETI de plus de 1000 salariés sont sur-représentées dans les « stratèges ouvertes ».

Trois autres profils répondent aux critères de l’entreprise familiale, mais l’empreinte de la famille est soit dissoute, soit encore peu marquée. Ce sont :

- des entreprises de 1ère génération dont le fondateur (ou repreneur externe) veut transmettre à un membre de sa famille (les « début de cycle familial ») ;

- des entreprises de plusieurs générations qui ne passeront pas le cap de la transmission (les « fin de cycle familial ») ;

- des entreprises qui dissocient un capital majoritairement familial et un management externe. Ces dernières sont, sans surprise, de grosses PME ou ETI.

Derrière ces profils se dégagent des enjeux et des besoins d’accompagnement bien distincts. Comment conserver l’affectio familiae qui constitue le caractère distinctif des entreprises familiales, et dans le même temps mettre l’entreprise sur la trajectoire de sa transformation digitale, environnementale et sociale ? Les différents profils semblent inégalement parés aux enjeux de cette transmission. Certains pourront miser sur leur gouvernance familiale (cas des « stratèges ouvertes » qui ont significativement structuré conseil de famille et charte), mais ce n’est pas le cas de tous. Compte tenu de l’âge des dirigeants des PME et ETI familiales enquêtés (26 % ont plus de 60 ans, et 42 % entre 50 et 59 ans), c’est à la nouvelle génération de reprendre le flambeau, à condition qu’elle en ait l’envie et l’espace physique et symbolique, pour assumer pleinement sa place.

Nicolas Dufourcq, Directeur général de Bpifrance : « Cette étude nous rappelle à quel point les entreprises familiales sont essentielles à l’économie française. Parce qu’elles sont attachées à leur empreinte territoriale et que leur stratégie s’appuie sur le temps long, elles font partie de notre patrimoine économique et constituent un atout pour notre souveraineté.

Chers dirigeants, pour que votre savoir-faire et ce patrimoine perdurent et restent dynamiques dans cette économie en pleine transformation -digitale, environnementale, sociale- il est urgent de vous préparer à passer la main ! »

Méthodologie de l’étude :

• Une enquête en ligne menée auprès de 40 000 dirigeant(e)s de PME-ETI de 10 à 5000 salariés, ayant permis de collecter 2 233 réponses au total : 1 070 entreprises familiales et 1 163 entreprises non familiales.
• Des entretiens semi-directifs : 20 auprès de dirigeants d’entreprises familiales, 6 auprès d’enseignants-chercheurs ou d’experts des problématiques d’entreprises familiales.

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